传统媒体进军移动互联网的六大误区?传统媒体的未来会在移动互联网吗?

互联网时代,各路传统企业遇到转型阵痛,传统媒体也不例外,报纸、杂志等销量跌至冰点,以移动互联技术为内核的新媒体广受欢迎。那么,传统媒体进军移动互联网的六大误区?传统媒体的未来会在移动互联网吗?本文是资深媒体人关于对此问题的分享,以期对转型实践有所助益。

晚转不如早转

对于很多传统媒体来说,是否推出移动新媒体产品,是否将自家业务向移动新媒体领域转型,要根据媒体特性和企业发展目标具体分析。如果既有读者与客户大多为中老年人群,他们没有太过强烈的新媒体阅读需求,媒体的竞争力在于独家新闻和深度报道,这样的情况,可以推出移动新媒体产品,以吸引更广大的读者,而不必着急地将整体业务转向移动互联网。如果读者年龄层较低,虽然移动互联网客户端有诸多诱人之处,但家长们不愿意让孩子过多接触电子产品却是永恒不变的真理,在这种情况下盲目转型风险也很大。

因此,转型的早晚和成功与否不成正比,相反,时间上略晚一些,产品更成熟,战略更清晰,反而离成功更近一步。

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上线等于转型

确定产品框架—制作内容—技术加工—审核上线,这是一个简化的产品上线过程。确定转型的短期与长期目标—体制机制配套建设—推出产品—市场运作—项目阶段评估—项目带动下实现转型,这是一个简化的转型过程。传统媒体向移动互联网转型当然要有拿得出手的移动新媒体产品,但是产品上线却远不意味着转型实现了,这是两回事。

产品是按照传统媒体工序产生还是遵循了新媒体产品的规律,资金来源是财政拨款、媒体投入还是社会融资,围绕产品的市场推广工作是专门针对新媒体进行还是由传统媒体相关部门代理,传统媒体对该产品赋予了怎样的期待,媒体有无针对该项目制定赢利预期和止损退出点等,都或多或少地决定了推出的新媒体产品是有助于还是完全无助于转型发生。

传统媒体的领导层以及项目骨干对上述问题有没有充分讨论并达成明确共识,决定了新媒体产品只是一个单纯的产品,还是推动媒体实现转型的吉祥鸟。混淆了产品上线与转型的实质区别,期望以上线宣告转型决心,容易闭门造车仓促上阵,为将来留下隐患。

过于恐惧或迷恋新技术

技术是传统媒体最大的弱势。传统媒体纷纷建设网站之时,技术瓶颈即存在,但彼时,只需投入初期资金请技术公司搭建网站,后期由专人负责内容上传及简单维护即可。而且传统媒体的网站无论从内容量还是广告量来说,都无法和商业门户网站相比,所以,技术瓶颈表现得并不明显。

但移动互联网时代,此技术已非彼技术,如何驾驭日新月异的新技术为我所用,如何实现音频、视频、动画与内容的最优衔接,时时考验着产品团队和传统媒体决策层。尤其在初期,技术困境更多,时时需要学习,时时面临选择。步入正轨后,技术瓶颈表面上减少了,但殊不知移动新媒体的技术可能性是无限的,对它的追求也是永无止境的。一切才刚刚开始。

缺乏转型自信

向移动互联网转型,不只是传统媒体在做的事,网易、腾讯等大型互联网媒体也在做。面对移动互联网浪潮,几大互联网企业也无法将业务平移过去,对移动互联网产品的赢利模式、团队建设等,也都还处在探索和试错阶段,从这个意义上说,大家再次站到了同一条起跑线上,传统媒体无需自卑。互联网的优势在于能够瞬间做大做全,但传统媒体完全可以做小做精、做品牌,这也是宝贵的能力。

对于传统媒体尤其是转型中的传统媒体来说,更需要牢记媒体的本质并不是这些平台,而是平台上所承载的内容,即各个媒体以自己的价值观和选择标准所组织起来的资讯和观点,这是需要经年累月慢慢累积的,也是很多传统媒体所应引以为傲的东西。毕竟传统媒体原创内容的制造和深度仍然是不能替代的。但是也应有危机意识,现在是分享的时代,很多门户网站在搭建平台,吸引第三方的作者制造原创的专业内容。

市场营销由经营部门代理

除非是顶级品牌,大多数传统媒体的新媒体产品,还是需要市场营销的,脱离纸媒新创建的移动产品更是如此。但目前一部分传统媒体的做法是,新媒体产品的市场营销工作由媒体的广告部、发行部等经营类部门代理,将传统媒体的广告平移至新媒体产品中,或向既有客户推广这一新产品。一个原因是此类人才较为稀缺,加上部分传统媒体仍为体制内事业单位,体制机制上都不利于高薪聘请市场化人才,而部分市场中人也不愿意跳槽至此。另一个原因则是,传统媒体没有意识到经营人才的重要性,尤其是在转型初期,技术外包、产品规划等“紧急事项”已经占据了主要的注意力。

新媒体的市场营销和传统媒体的经营工作有很大不同,无论内容的推广、品牌形象的树立,还是服务广告客户的形式、广告刊例的计算等,都更多地具有移动互联网特色,由精通移动互联网的人来做要远优于传统的广告发行人士。

不设计退出机制

没有退出机制,导致传统媒体网站好或不好,都维持着。移动新媒体时代,若仍不设置退出机制,同样会导致许多不活跃甚至停止更新的“僵尸应用”,不仅造成人力、物力的浪费,也让移动新媒体市场大而不当。

新媒体产品初创之时,总有来自媒体的输血、财政的拨款、相关项目的支持等,出于对新事业的支持,前几年的运转资金大多不成问题。但几年之后,新媒体产品能否赢利以及如何赢利变得越来越重要。其收入来源主要靠既有传统媒体的业务转移还是新媒体产品自身的运营结果,各自所占比例为多少,就作为非常现实的问题摆到了桌面上。

如果前期存在战略规划不到位、内容定位不清晰、运营工作不到位等疏漏,也会显现出一些后遗症。此时应该从何处下手,是全力调整还是推倒重来,抑或退出移动新媒体市场等,都会是两难甚至多难抉择。市场化程度高的传统媒体还比较简单,体制内的媒体则会更艰难。最重要的一条就是,在初创之时,即制定好退出机制,约定在什么样的状况之下产品宣告失败。