生鲜电商发展现状怎么样?如何破局生鲜电商?存在哪些问题?

在2016亿邦未来零售大会农村电商论坛上,果乐乐创始人陈功伟发表了《阵痛后的生鲜电商破局之路》演讲,他透露,面对线上仓储、打包、配送等流程,线下房租、人工、用户不断减少,生鲜电商们面对的困境其实是一样的,如何开源节流,提供更多更适合消费者的商品,才是生鲜电商破局的关键。

以下是演讲实录:

陈功伟:我是陈功伟。这次的题目比较绕,我想了很长时间,给出了“生鲜电商破局之道”的问题,要解决它也至关重要。我先介绍一下自己,我是学广告,广告工作了十年,媒体工作了十年,07年出来以后做了一家浪淘金公司,是中国比较不错的数据公司,服务过中国所有的大电商,京东、淘宝、唯品会都是我以前的服务客户,见证了中国的电商发展。14年再出来创业,做了水果电商果乐乐。

今天我讲的东西和农村电商关系并不是很大,它属于比较大的概念——我们是把水果卖到城市里,不是到农村卖货,而是把山里的水果卖到城市。

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一、生鲜电商走过的路

生鲜电商的第一阶段是在2010年左右,第二阶段是2011年左右,正好这些行业的大佬都是我的好朋友,拉着我调研,当时我们判断电商基本上都被大佬们占据,除了生鲜。第三阶段是在13年开始的,B2B已经很明确地结束了,因为没有人投广告了,没有人投了流量了。我们发现B2B在手机发展情的况下,发展速度非常快,因为无论什么场景下都可以用手机上网,任何人都可以通过手机购物。这时候B2B开始出来了,今天有很多人是做B2B的。14年底到15年,我开始做了生鲜行业,当时许鲜、每日优鲜等等一堆“鲜”字非常疯狂。我只说个数据,美团花了五年时间做到150万单,而后来诞生的一米鲜、每日优鲜花了三个月做了十万单,而拼好货用一个月的时间就做到了150万单,但这些都没有被证明是赚钱的。

二、未来?!

所以,马云爸爸说“新零售”,他说线上线下的物流必须结合在一起,线上线下是融合的,不再分传播,也不再分线上纯粹的网络零售。今天中午吃饭的时候还在说亿邦动力的会名——在2009年之前是叫什么会议,我忘记了,反正应该是从2009年开始改为“网上零售大会”,今天改成了“未来零售大会”。记得以前在重庆、成都、杭州开这个会的时候,一直强调“网上零售”,所以未来已经不分线上线下了。

三、现在,问题在了哪里?

生鲜电商经过这几轮的发展,问题到底出在哪里?我总结为出品、流通、销售。

种植、生产加工、商品化的输出都是属于生产端,这也是制约整个行业的环节,因为它太松散、太分散,集约化程度太低。我个人判断五到八年,甚至十年,都很难得到根本性的改变。政策的原因、城镇化的步伐、农业的基础投入和农业技术的投入,都还是比较缓慢的,即便农村基础投入相对成熟了,现在物流、冷链和仓储还是相对落后。这两三年我跑遍了中国的水果产地,三年之内冷链和仓储基本上会解决,政府在投钱,每个县花了大量的钱投冷库建设,可以延迟当地农产品保鲜期,所以当地政府拿到扶贫款的第一事情就是建冷库。第三个是销售,销售很直接,批发和零售,首先还是零售,包括线上B2C,线下的零售店。

看一下线上销售怎么做?首先是推广产生订单,仓库分拣,然后根据客户信息打包,完成同城最后1公里的配送。这个活比较重,非常之重。

对比线上和线下,区别在哪里?线下非常轻,现场交易,你来了买了,给你一个塑料袋(超市里才需要收费)自提回家。但京东和线上那些做得非常重的模式,就是定价、分拣、打包、配送,2012年我去沱沱参观的时候,杜非(音)非常自豪地带我参观说“这是屠宰场,我们的师傅非常有经验,一万多的月薪,要八两就给八两”,多了就亏了,这在菜市场完全是无所谓的事情。

第二个,就像逛超市一样,把这个订单交给跑腿的服务员,跑腿的人会把不同的货从不同的地方拣起来,帮助你完成。在传统的商超里这些都是消费者自己完成的。

第三件事情,中国的物流经常可以在网上看到野蛮配送。中国物流对纸箱的要求非常高,要经得起几千公里、几百公里长途的运输和摔打,所以纸箱的包装成本非常高,一般生鲜配送的纸箱里需要泡沫箱,这个包装起码要四五块,这是传统的线下交易没有的。还有一点,还要有中央仓和分拣仓。一件货送到家门口,所有的成本加起来我算过一笔账,80块钱的客单价,如果毛利率50%,后面三个成本就是三十多块钱,无论卖什么都是这三十多块钱的成本,也就是说没有80块钱的客单价就是死路,而且要覆盖的密度足够高才有出路。农产品从采购到卖的过程中,加价率并不高,而网上永远都在比价。

所以,我说B2C在活雷锋,但是把至少把市场教育起来,大家在网上买鱼、买蔬菜、买水果,很多都是帮客户在自己的仓库打包并配送上门,成本太高了。在上海无论是在青浦还是张江,拿上三五千块钱的成本,没有500万是拿不下来的。还要有分拣,有大量的员工,因为在帮消费者干活,这个成本是无法节省的。大家说生鲜电商无一盈利,我可以肯定地说,销售额过亿肯定不赚钱,但并不代表销售额越大越不赚钱,销售额给我500个亿肯定赚钱,但是500个亿在这个行业不多,生鲜这个品类太大了,一天销售1个多亿,这个数字并不大,不说全国,分散在北上广都不算大,因为这是特别高频的行业,消费者每天都需要买。实际上京东是卖电器起家的,电器不会是每天都要买的东西,一年买两部手机不错了,电视机、洗衣机都不会有那么高的交易频率,淘宝、天猫上之前都是服装,因为服装价格低了,消费者把它当成快消品,所以频次相对高。但高也没有超过一年三十几次,生鲜就会超过三十次。如果成本按照传统的京东模式、天猫模式来做,肯定是行不通的。

再看一下传统的零售店。传统的零售店无论怎么发展,我们都可以预计在中国大的政策背景下,城镇化的建设进程中,十年以内我们会面临房租上涨和人员工资上涨,用户群体年轻化,不断被互联网分流的困境,这是摆在我们面前的三座大山,是绕不过去的。北京上海的房价还会上涨,只要房价上涨,人员工资就要涨。而且国家是鼓励城镇化建设的,大部分人都要到城镇里居住,这个问题改变不了。用户群越来越年轻,越来越习惯于网上购物,也就是说实体店的日子肯定不好过,这也是肯定的。

问题已经出来了,我觉得这并不复杂,能看得更清楚。线上有仓储、打包、配送,线下的房租、人工、用户又不断减少,大家面对的是同样的困境,GDP在放缓,消费速度在降低,其实所有的成本都在增加,没有一个不增加的。今天昨天一直在讲的“死亡税率”,国家37%的税率,很难有行业达到这个毛利率。我们的思考是什么呢?我们的思考是把这些画下来之后,认认真真一点点去做、去破,无非就是开源节流。

四、生鲜破局之道——果乐乐的思考

提销量、线上引流,传统的线上可以引流,认为未来蔬菜店里肯定会卖水果,菜场可能会卖水果,否则活不下去。这为客户群提出了需求,到这里来还有什么更高毛利,更适合他的商品,这些是需要重新改造的,而不是就认准水果,单纯就做水果肯定不行,就做蔬菜也可能不行,未来就是这样。

再看降成本,经过两年多的摸索尝试,我刚才说的这些东西并不是今天发生的,在13年我创业之前就想了一遍,一开始就往这个方向走。工业化出产的东西,比如我们用的麦克、摇控器都有包装,因为要经过长途运输,唯独农产品没有。所以我们在几个城市和当地的企业合作,做生产加工。

我们自己在北京开了两家小型的农产品超市,我们开了280平米的店只有6个人,所有的商品自己选购自己拿,没有销售人员,没有收银员,自己支付。这个店就是亏钱。200多平的店房租是5万,人均工资不会低于5千,就是8万,再加上其他的损耗和费用,9万是必须的。9万就意味着一天要赚7千块钱,如果是30%的毛利,至少要卖1万块钱的货。卖1万块钱的水果是什么概念?要进来四五百人产生购买。也就是说这个店要产生1千人以上,50%的下单,基本上这是很极限的数字。我们在不断地调,到了现在,基本上快打平了。这说明单一的品类不能支持,单一的水果也很难支持,必须要上一些独特的东西,别人没有的东西才行。

我们力争做到4个人。店里所有的商品价格由总部数据支撑和控制,现场调,而不是由店里的人制定。要去店长化,没有店长,是因为有系统支撑。最后这个店一定不要在非常贵的商业地段,我们选择的一定是靠近小区、社区,房租会相对较低,离人的餐桌更近的地方。我相信一瓶矿泉水在你的楼下卖两块钱,你一定不会开车两三公里到超市里买一块五的水。很多人说互联网创业拿那么多钱干什么,其实我们是拿着投资人的钱,不断交学费,但我不觉得可耻。虽说我们是烧钱的机器,但慢慢也看到了一些希望,因为我们做的每个事情都是可复制的。