闪电购打造其独有扩张计划 ?社区O2O的竞争在哪些方面?目前闪电购的收入模式是什么?

创业做闪电购之后,王永森最大的感受是:社区电商的坑,一个都绕不了。

2015年7月初的一天,CEO王永森和COO邬强强在讨论城市扩张情况,突然之间,两人都沉默下来,面面相觑,“我们问自己一个问题:为什么要做这件事情,为什么要做这家公司?”

资本的涌入与创业的狂热催生了社区电商和生鲜电商行业的泡沫。王永森和团队也急功近利过:每天盯着用户数和订单量,计划着一个城市接一个城市地快速扩张,心里却越来越没底。

两人回去想了一晚上。7月的管理月会上,王永森在会上放了几段团队接到的用户投诉录音。此后,每次管理月会上,听投诉录音成为一个固定的流程。“从那之后,我们团队砍掉了想速成、想快速做大规模的心魔。闪电购不再是一家为订单和规模而活着的公司。”

早期团队采取快速扩张的节奏,在上海完成商业模式的探索后,开始扩展到北上杭深四个城市,中间只花了一两个月的时间,但扩张过程中服务跟体验跟不上,客户投诉开始增加。王永森放弃了快速扩张的计划,先攻占一线城市,目前闪电购仅在北上广杭深五个一线城市开展业务。

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与纯电商公司在流量和用户端的比拼不同,社区O2O的竞争并不仅仅局限于流量,还包括店铺运营、供应链等。

传统便利店的特点是,全部都是区域推广区域运营。以711和全家为例,这两家是全世界排名第一第二的便利店连锁,但在中国市场的布局目前主要在华东。“线下店面需要有物业,房租成本等很高,所以很难一下子铺开。”王永森说,“这也给了我们这样的线上公司一个时间窗口,我们可以用更新的方式,去给年轻用户提供更好的服务。”经过几轮战术上的调整,王永森将闪电购定位为未来便利店,迎合用户在手机端下单的消费习惯。

O2O社区电商普遍被认为是一块“万亿市场”的蛋糕,不断有人倒下的同时,BAT纷纷以不同形式入场。参与闪电购B轮融资的投资人—元璟资本创始合伙人及董事长吴泳铭和顺为资本合伙人程天,经常提醒团队考虑清楚业务模式的护城河:“如果美团进入,那你们靠什么活下来,靠什么跟他们去竞争?”

市场演变的速度超过了创业公司自我进化的速度。程天经常问王永森:“你是只愿意自己往前走吗?能不能去借力,去借着生态继续往前发展?”从产业格局来看,如果说过去两年社区电商领域的竞争主要发生在创业公司之间,那么从去年开始,资本和产业资源的涌入推动了这个行业往更大格局发展。如徐小平在一次采访中所说,整个互联网生态已经三国鼎立,创业公司纯粹靠模式来创新变得越来越难。

赌赛道

闪电购创业之初的团队基本是一帮阿里人:CEO王永森来自阿里的销售团队,邬强强是原聚划算运营总监,CTO是淘宝三个核心架构师之一,产品总监和运营总监也都是以前在阿里的同事。

2014年9月,阿里在纳斯达克上市,年底迎来了一波高管离职高峰。闪电购的创始团队就是阿里上市后出来的第一批人。

“一旦选上创业这条路之后,你会发现突然之间你什么都没有。”王永森说。他对团队的评价是,“大家都是赌性很强的人”,因为从阿里辞职的那一刻起,期权就没了,走过了利益的影响和牵绊,才能更加认定要干的这件事儿。

王永森和邬强强的抗压能力是阿里时期逐渐养成的。阿里虽然是一家大公司,但内部运作跟创业公司有相近之处,每个项目都要经过残酷竞争。业务做得不好,部门解散资金撤出都是很正常的事情。“要么选择离开,要么在体系内找到一个新的机会,完全就是一个市场化的竞争,我自己经历过N多次这样的情况。”邬强强告诉《中国企业家》,有的同事一年甚至换过四个项目组,“当时在阿里的很多心境和历程跟如今创业有些类似,现在的市场竞争只会更激烈。”

王永森和邬强强之前在阿里的本地生活事业部和聚划算事业部也是跟零售、社区和生活服务密切相关。基于十几年做电商的经验,王永森创业前已经看好了方向:改造并升级线下的便利店。过去B2C的电商模式,切走的只是计划性消费,而快消品和水果生鲜等高频、即时性消费的市场更大,B2C的模式却满足不了。

过去十年,整个电商的竞争主要集中在图书、3C和服装,这些品类的市场占整个大零售市场的20%-30%,更大的消费市场在商超品类,也就是快消品,包括水果生鲜。

王永森和邬强强发现,从流量、商品结构和配送上来说,传统的B2C模式在快消品和水果生鲜的即时消费上都走不通:B2C模式需要线上流量,而社区电商需要借助线下店铺的支持;B2C平台上商品集中化程度高,而社区电商需要按区域设置不同的货品结构;B2C模式是计划性配送,而社区电商的每个订单却都是即时性的。过往的B2C经验都没有什么用,这就是新公司的机会。

最后一公里的争夺正在激烈上演。由于受电商冲击较小,便利店在内的小业态成为实体企业和电商企业的目标。《尼尔森快消行业报告》的调研显示,社区超市销售占比从2013年的13.1%增长到2015年的15.3%;而便利店则从2.6%增长到3.2%,增长幅度达到了23%。

在投资人眼里,这无疑是一个大赛道,肯定能出百亿甚至千亿美金级别的公司。“社区零售这条跑道,我们认为会出独角兽。投闪电购是因为社区电商这是一件大事,是消费入口的事。”程天说。

最早在摸索商业模式的时候,闪电购首先选择了上海。王永森认为,上海是中国城市中商业环境和基础最好的,便利店市场相对成熟。在上海,一条街五六家小便利店是常见的现象。中国连锁经营协会的《2014年中国城市便利店指数》报告称,平均每2975个上海人拥有一家便利店,在北京,这个数字是2.07万人。

但各种小便利店在商品和服务上的差别并不大,货品结构都是烟酒零食,同业竞争激烈,市场很容易受到电商的蚕食,生存空间也越来越小。

闪电购先做了三件事:提供一套面对商家的开店运营系统—闪电帮,通过线上活动来提升用户粘性和运营效率;自建物流,提升用户的消费体验;改造货品结构,提供了年轻人需要的商品,因为线下便利店的货架基本被传统品牌商垄断,但那些品牌未必是用户想要的。

王永森把淘宝和天猫上运营大商家的整套方法经验搬到了线下,对接线下商户的商家运营团队每天都要看数据和用户投诉,然后根据投诉的具体原因反推回去,商家端或者总部技术团队则开始改进。

以上海漕河泾的一家便利店为例,原本这家店只服务于一个社区,加盟之后,闪电购把它的服务半径拉到了1.5公里,覆盖了12栋写字楼和5个社区,3个月带来了1800多个线上用户。

行业洗牌

创业的第一年,闪电购团队什么都想自己干。当时闪电购建有自己的仓库和配送体系闪电侠。商家自有运营能力之外的订单由闪电侠配送。通常一个城市60%-70%的订单都由闪电购平台配送。王永森跟投资人聊,常常强调产品体验,因为所有环节都是自己控制。“但那时候我们没有做一件事情,就是看到这个领域的本质:成本跟效率的平衡。”

去年9月开始的资本寒冬之后,闪电购在保障服务品质的同时考虑成本和效率:将配送团队解散,尝试外包业务,商家运营能力之外,引进第三方专业配送,如饿了么、生活半径和点我达;今年年初,闪电购放弃了自建仓储的业务。

过去的成本主要包括两块:市场推广和仓储配送。仓储和配送采用第三方业务后,成本降低了10%左右。

而在水果生鲜品类上,闪电购自己构建了一套供应链。王永森透露,目前闪电购也在考虑未来将供应链开放给更多的第三方。“因为供应链仓配体系在市场上已经有非常成熟的标准,我们觉得没有必要完全都靠自己建,我们工作的主要核心就是建一套控制体系。”

打造供应链体系的过程也并非一帆风顺。前期订货数量有限,只能先从批发商进货,随着订货量的增加,转而直接跟厂商合作。目前闪电购平台上六成的商品来源于批发商和经销商,而与品牌商除了货品合作以外,更多在尝试新品推广的渠道合作。对品牌商来说,离消费者更近的闪电购可以作为一个新品的营销渠道,新品在平台上发售以后,用户一小时以内就可以拿到,而以往品牌商投放广告之后,新品铺渠道基本都需要半年以上的时间。

除了生鲜,闪电购后期也会逐渐介入鲜食,这是传统便利店吸引客流的一个点。

邬强强告诉《中国企业家》,供应链体系里的货品供给并不缺供应商,如今缺的是供应商管理。如何把进口水果保持鲜度地送到消费者手中,这才是关键的过程,而闪电购要做的就是供应链管理这件事情。“与苹果的供应链管理一样,我们想要打造品牌,而不是介入上游生产环节。”

目前闪电购的收入模式跟传统电商比较接近,向商家收取佣金和部分配送费,以及平台的技术服务费。

在市场推广上,团队没有选择补贴的方式,市场推广基本靠社交传播和线上运营活动,纯补贴并不多。“烧钱补贴非理性也不经济,我们觉得是不持续的。”王永森认为,这是很多创业公司走的弯路。去年下半年,王永森意识到,一味烧钱补贴市场的做法并不符合商业本质:即对成本和效率的追求。

按照王永森和邬强强的计划,盈利主要分两个阶段实现:单个城市的盈亏平衡在今年底预计能实现;其次是公司整体,预计在三年以内实现盈利。

而另一方面,这个行业已经经历了一轮资本寒冬和行业洗牌,曾经的创业独角兽爱鲜蜂今年3月对外称正在准备D轮融资,而5个多月来,不断传出裁员传闻;为O2O企业提供众包物流服务的达达与京东到家合并;经过一年欠薪裁员风波,明星创业公司社区001复出,业内传闻被蒙牛收购;而另一家改造商超供应链和线下实时配送的新星公司“多点”,虽有华为荣耀前总裁刘江峰坐镇,也难逃裁员命运,最终被物美接管。

不过按王永森和邬强强的说法:“经历了去年下半年的寒冬,对我们这样的公司来说是好事情。”

生态投资

去年下半年,王永森跟投资人接触谈闪电购的C轮融资,他找阿里CEO张勇聊了30分钟。

张勇首先问他未来的趋势,以此判断创业公司和投资方在战略上面的思考是否一致。第二个问题,他反问王永森:“我们能怎么帮助你们?”这个态度让王永森心里感觉踏实。

“如果你真的想去对这个市场,对这个行业有影响力,要去带领这个行业往前走,我觉得你要更多打开自己,包括阿里的资源,也包括传统线下的资源都要进到这个体系里面来,你才能跑得更快。”王永森说。

8月8日,闪电购完成2.67亿元人民币的C轮融资,领投者为阿里巴巴,这笔融资也是今年以来国内社区电商领域最大力度的单笔投资;同时,阿里已经成为其管理团队之外的单一最大股东。

“阿里进来后会有两点变化:首先是业务的合作,同时它可以拿这个业务去和竞争对手(主要还是京东与腾讯)竞争。”王永森说。

与VC赌跑道的逻辑不一样,BAT的投资偏战略布局。在王永森看来,闪电购能给阿里带来深度改造线下服务的能力。

双方对这起投资的定义是生态投资,闪电购依托阿里进行流量、供应链和仓储的资源整合;而对阿里来说,闪电购将补齐阿里最后一公里运营的短板,与天猫超市次日达服务互为补充。

今年年底,闪电购的扩张速度会加快,目标是三年内做到100个城市。王永森告诉《中国企业家》:“我做了非常明细的月度计划,到2016年年底,大概10到20家左右,到2017年的话,大概50家到60家左右。然后到2018年100家是完全可以实现的事情。”

扩张的底气来自资本的不断加注和阿里体系的支持。阿里的流量支持对创业公司来说,无疑节省了不少获客成本。邬强强透露,过去每单成本在10块钱左右,后来逐渐降低,手淘里“手淘便利店”的流量入口将开放给闪电购,推广的成本基本上都省了;其次是阿里的供应链资源,零售通有自己的独特货源,包括品牌合作社,淘品牌和一些来自农村淘宝上的优质农产品,还包括天猫超市的资源;未来阿里的支付和金融资源,也将逐渐投入进来。

对在资本寒冬中生存下来的创业公司来说,“下半场”才刚刚开始。

今年6月,继入股永辉后,京东宣布与沃尔玛达成深度战略合作;7月,华润旗下华润创业联合基金战略投资美团-大众点评(简称“新美大”),双方的战略合作除资金支持外,华润旗下的华润万家、苏果超市、TESCO、OLE、Vango便利店及太平洋咖啡、华润堂等上万家线下零售门店都将集体“搬入”美团外卖。

线下和线上一体化的生态竞争时代正在开启。

京东、永辉和沃尔玛是一个生态,新美大跟华润又是一个生态,腾讯凭借微信扩展各种生活服务类场景自成一派,阿里在线上有淘宝天猫的流量入口,支付宝作为金融工具及入口,线下则有银泰、苏宁等实体商家的加码。

“大家拥抱在一起,这件事情才可能大成,否则你靠自己只能是小成,一块小小的市场而已。线上线下一体化后,有可能出现一个行业的领跑者来重新改造升级这个行业。”王永森说。对社区电商来说,这是一个新的阶段,也是未来的机会所在。